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站得更高,走得更远

浏览次数:1286 日期:2012年07月05日 11:07

站得更高,走得更远
                ——勇于突破自身局限的民企是中国发展的未来

  改革开放以来,中国的经济结构发生了很大变化,目前我国民营中小型企业占企业总数的99%,超过1000万家。随之而来的,是全国工业总产值的60%、实现利润的40%、出口总额中的60%是由中小企业创造的;同时,城镇就业人员的75%、农业转移劳动力的80%是由中小企业吸纳的。作为国家经济结构的关键组成部分,民营企业对于国家的建设发展发挥了至关重要的作用。但另一方面,市场经济的引入也使得竞争日趋激烈,虽然国家制定了一些政策向中小型民营企业倾斜,但每年民营企业的淘汰率至少在10%以上,遇到经济危机年份,或在经济发达地区,这个比例就会更高。
  究其原因,除了宏观经济因素和外部条件以外,民营企业的发展也存在自身的问题。能够正视问题并勇于突破自身局限的民营企业才能始终立于不败之地,才是中国发展的未来。

一、宏观战略层面:
  中国经济第二产业比重过高,第三产业发展不足。有数据显示,中国第三产业(服务行业)的比重严重落后于经济发展水平,只有43%,比印度还要落后近10个百分点。这样的宏观格局背后是中国民营企业赢利模式严重“产品化”。中国民营企业的经营模式中,绝大多数是远离终端客户的“产品化”经营模式,这种模式意味着民营企业的竞争力,其实更多的是成本竞争力,而不是“客户竞争力”。作为产品化经营模式中成本的重要组成部分——人力成本,中国的现状一方面是作为劳动者本身所获得的薪资报酬始终赶不上CPI的增长,另一方面是作为用人企业不得不面对日益显著提高的劳动力成本。仅依靠自然资源的消耗和劳动力成本低廉而获得竞争优势的时代正在逐渐远去,中国的民营企业必须改变发展方式,从单纯追求“量”的增长,转到追求“质”的增长方向上来,这一转变的核心就是重视人才、提升服务、鼓励创新。

二、企业价值观层面:
  中国民营企业滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式,而是企业家的精神世界,传统的、家族式的、带着浓厚的计划经济色彩的价值观念。有形的东西最容易形成和改变,最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西——价值观。
  企业创始初期,创业者们往往以“搭伙”的形式一起合作,合伙人们遇到问题和困难一起想办法解决,不仅投入资金,更兼顾实行。这就是股份制民营企业的雏形。但随着企业的不断发展壮大,创始人的管理幅度有限,企业人员规模必须持续扩大,随之而来的就会产生更多管理方面的问题,于是股东之间的信任危机就产生了。股东危机是民营企业最大的危机,股东之间的勾心斗角是企业内耗根源,辛辛苦苦经营得来的利润往往都被这样的内耗所抵消;更严重的是,股东之间的冲突会在整个企业内营造出人人自危的负面氛围,员工失去了安全感,乃至萌生去意,可想而知企业最终失去的将是客户的信任和认可。不难看出,失去了信任基础的股东合作只能走向分裂解体甚至破产倒闭。这样的企业不在少数,更不乏某些行业中的“航母”,比如温州家具集团就在成立仅仅一年半时间后,在媒体上公开刊登声明解体。如何将“搭伙”性质的“准股份制企业”转变为能够良性运转的真正的股份制企业?如何在股东之间建立起牢固的信任?不仅要依靠每一位股东都能够有大局观和奉献精神,更重要的是企业依靠科学的管理方式来规避造成信任危机的种种误解和界定模糊。
股份制企业管理理念的核心重点可以归纳为“二分四立”机制,即“两权分离”和“四权分立”。
  “两权分离”是指所有权和经营权的分离,即生产资料或资本的所有者将生产资料或资本转交给他人支配、使用和经营,从而同再生产过程相脱离的经济关系原则。将董事会的决策职能与经理人的实行职能分离后,董事会可集中主要精力规划决策企业发展的愿景、路径、方针、策略,以及对这些方面的调研、论证。将繁琐、复杂、沉重的管理事务和具体的经营活动实行工作交给职业经理人,有利于提高企业的效率,特别是在最高管理者的职位上导入竞争机制,会更加增添企业的活力。在实施时,需界定企业经营活动中,哪些是属于所有者权利,哪些是属于经营者权利。使所有权得到保障,经营权得到落实,形成所有权和经营权既适当分离,又相互制约的机制。实行两权分离必须落实资产经营责任制,这是两权分离能否成功的具体措施。这样既可使所有者放心授权,又可使经营者在责、权、利三方面得到具体落实,有利于经营活动的开展。
  “四权分立”是指企业内立法权、实行权、监督权和考评权是否有独立的实行主体。企业中的立法权由制度建设委员会,实行权由企业经营管理作业系统,监督权由企业监控系统,考评权由企业考评系统独立完成。四权分立使企业在设计管理运行机制时更加清晰,更加具有理性和可操作性,处理好四权分立就可能处理好企业的各种管理矛盾。(“二分四立”引自《G管理模式——人+制度+创新》:p39-p41)

三、日常管理层面:
  落实到企业日常管理的具体操作上,可以从股东良性合作、明确用人标准、管理者角色定位和管理方式转变几个方面来进行分析。
  1. 股东良性合作
  1+1究竟等于多少?是1+1=2,1+1=11,还是1+1=王?股份制企业中,股东之间的合作往往像是在做数学的四则运算。当股东之间发生信任危机,由此而产生内耗,这无异于是在做减法;当股东之间只是各自为战、“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,虽然是在同一个企业内合作,也只能勉强算得上是做加法;而良性的股东合作应该是做乘法,即股东之间互相支撑,充分发挥每一位股东的长处,强强合作,优势共享,风险共担,把企业整体的积极性调动起来,发挥最强实力,力量集中于一点,犹如瞄准靶心的离玄之箭,目标自然一击即中。在这个合作过程中,股东彼此之间的敬重、信任、自律、换位思考、不怕吃亏等等,这些都是不可或缺的。
  当前中国经济社会对于“职业经理人”越来越重视,这一岗位的人才也是极为稀缺。大家的确需要通过多个途径吸引招募优秀经理人加入企业,但大家也不能仅仅依靠空降,毕竟再好的职业经理人也会存在“水土不服”的情况,最好的人才并不一定是最合适的人才。在这种背景下,对于股东的要求就更高,一方面要肩负企业未来规划的重任,另一方面更要秉持公正严谨的态度参与到企业的管应当中。毕竟企业人力的健康发展模式最终是要落实到内部的培养和晋升上。对于分管不同部门的管理者,也应摒弃“能上不能下”的思想,能者上,庸者下,竞聘上岗,定期述职。必须如此才能使民营股份制企业充满活力,富有竞争力。
  2. 明确用人标准
  企业的用人标准自然应该是“任人唯贤、唯才是举”,但“贤人”、“才人”的定义应该更为宽泛。纯家族化管理最显著的特点就是任人唯亲,这在企业的创业阶段是可以理解的,甚至可以说是正确的,因为我国的信用体系还不够完善,但发展到一定阶段就显示出其弊端,因此一味的任用亲属并不可取;但从另一方面看,如果完全走向反面,即凡是股东的亲属一律不得任用,这样又难免会流失很多确有真才实学且资历经验丰富的优秀员工。因此,必须在这两者之间找到平衡点,即无论是否为企业股东的亲属,只要是对企业发展有利的人才,企业一律予以重用。
  作为股东的亲属,在企业中工作的观念也应有所转变。企业运营的核心目标就是追求利润和持续发展,因此作为股东的亲属,所处的立场绝不仅仅是替自己的老板亲戚扮演“城管”、“保安”一样的角色,紧紧盯住老板的钱袋,严防死守其他员工损害企业利益;而更加重要的责任是作为企业发展的“助力器”,把自己视作普通员工的一员,充分发挥主人翁精神,主动创造更多价值,为企业发展做出更大贡献。
  3. 管理者角色定位
  现代社会的管理者,已经不仅仅局限在日常事务和人员的管理上,更多时候管理者需要充当的角色包括规划者、实行者、导师和服务者等等。
  规划者:在一个人的职业发展过程中,要想获得更快的提升和更大的进步,就必须将其自身置于更高的层面上思考问题。作为管理者,如果能从企业整体发展的角度来进行规划和反思,那么在不久的未来就会成为企业的规划者;反之如果目光仅仅局限于管辖范围内,甚至将自身置于更加低的位置,缺乏大局观,那这样的管理者必定是不称职的。
  实行者:管理者必须有很强的实行力。如果把董事会比作企业的大脑,基层员工比作支撑企业的双腿,那么管理者就是承上启下的腰部,如果腰不好,那么思想和行动必将脱节,甚至有“瘫痪”的危险。因此上传下达、令行禁止、带领员工坚定不移、保质保量地完成任务就是管理者最重要的职责。
  导师:企业的管理者应该做刘邦,而不应该做诸葛亮。刘邦不仅自己具备治理天下的能力,更善于用人,张良、韩信、萧何等一代名臣助其创建了汉代四百多年的基业;而诸葛亮虽鞠躬尽瘁、死而后已,但其仅凭一己之力,虽是流芳千古,死后却无人能代替其继续保住蜀国疆土。因此管理者不仅仅要具备很强的个人能力,更要善于培养下属员工能力,不但敬重、关心、激励员工,更能帮助员工有效地处理问题、总结经验。
  服务者:服务者的角色和心态是一个企业中所有岗位都应具备的。对于管理者来说,服务对象就是企业的基层员工,他们就是管理者的“内部客户”。只有企业的“内部客户”被服务,被支撑,才能更好地面对企业的“外部客户”,为企业创造更大的价值。
  最后,管理者要善于委派任务。委派任务并不简简单单是交代工作,而是在分析员工的优势后,有针对性地委派任务。不但需要帮助员工一起制定工作目标,界定成果,而且要在员工开展工作的过程中随时督促引导,提供协助。既不能大包大揽,更不能不闻不问。最终帮助员工明确职业发展方向,确定职业规划。
  4. 管理方式转变
  现如今企业员工的构成主体往往是70后、80后,甚至是90后。尤其从80后这一代人开始,人生观、价值观往往与年长的人不同,不再是仅仅为了信仰或理想就能够不顾一切地忘我工作,这一代人更加理智、更加现实,想法也更为复杂。因此,七、八十年代靠喊口号来动员大家无私奉献的方式已经不能够充分调动他们的积极性,而应将企业学问和奖惩机制有效结合,打造一个公平、公正、公开的发展平台,才能发挥正向引导的作用。
  利益分享也是现在股份制企业亟需转变思路的关键问题,只有员工的利益最大化,才会促使企业利益最大化,进而保证股东利益最大化。有效的利益分享也是企业留住人才不可或缺的要素。现如今企业用工仍然处于相对较为短缺的阶段,生产管理者更应在态度上进行转变,在管理过程中宽严相济,刚柔并用。一方面严格实行企业制度,这是确保公平公正的前提;另一方面要在态度上敬重员工,从生活上关心员工,这是高效管理中最为有效的零成本投入;最后,要动员全体员工的积极性,培养主人翁精神,管理者随时通报企业发展实时动态和未来的发展方向,充分调动大家的智慧,参与到为企业出谋划策中。这样的企业才能留住人才,用好人才。
  在企业运营的过程中,员工之间的摩擦是不可避免的,尤其是企业中股东的亲属之间遇到冲突时,矛盾就更加突出。企业内提倡“对事不对人”,每个人所处的时间、地点、角度不同,对于问题的认知也会不同。在处这类问题时,管理者绝不能激化矛盾,甚至引出“派系问题”,为了滞气而发生争执是决不被允许的。管理者必须有开放、客观、公正的心态,调解矛盾,寻找多方共赢的平衡点,找出对企业发展最为有利的处理方式。

  如果说在西方国家中,管理是一门科学,在中国,管理就可称之为科学和艺术结合的产物。无论是确定宏观策略、摆正企业价值观、还是优化日常管理,追本溯源,股份制企业的发展都离不开包括股东、职业经理人、基层员工每一个人对于企业自身的热爱和期待,更离不开人与人之间的诚心相对。做企业如同爬山,当大家把思想摆在更高的位置,目光就会更加长远,心胸自然会更加宽广,再回首俯视山脚下的营营苟苟,反而能举重若轻,谈笑而过了。

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